Culture et économie (3ème partie)

Pour notre part, n’en tirant pas la conclusion que ces institutions sont devenues des entreprises, nous avons proposé le concept d’« organisation culturelle de marché » (OCM) pour rendre compte de ces évolutions : les institutions culturelles relèvent bien en effet d’une analyse organisationnelle (de par leur taille, leur personnel et leur budget).

Des entreprises ?

Mais ils ne ressortissent pas pour autant à la catégorie des sociétés commerciales, n’ayant ni but lucratif ni possibilité de dégager des excédents (leurs besoins de financement étant comblés par des subventions et/ou des dons selon les pays), ni – quand bien même cela serait le cas – faculté de rémunérer d’éventuels actionnaires.

C’est donc bien à juste titre que l’on parle de secteur sans but lucratif, quelle que soit la forme juridique que prenne une organisation qui peut tout aussi bien relever du droit privé, des contrats de travail privés ou de la comptabilité privée – comme dans le cas des associations ou des fondations, voire des sociétés coopératives – tout en poursuivant une finalité d’intérêt général.

En dehors des très grandes institutions (en général nationales et parisiennes), ces phénomènes de marché touchent aussi des institutions de province, avec notamment la création de sociétés d’économie mixte (ou de sociétés publiques locales) pour gérer des musées, des centres d’interprétation, des monuments ou des manifestations culturelles.

Mais il existe aussi des cas – ce qui pose des problèmes encore plus délicats – dans lesquels la collectivité confie à une entreprise commerciale – sous la forme d’une délégation de service public – le soin de gérer pour son compte tel ou tel musée ou monument.

L’enjeu de la formation

Cette effervescence autour des problématiques économiques et gestionnaires devrait dès lors conduire, selon nous, à une nouvelle appréhension des questions de formation des professionnels de la culture.

Management 3Au stade de la formation en école d’application (comme l’Institut national du patrimoine, chargé de former les conservateurs du patrimoine), mais surtout au stade de la formation continue ou permanente.

Il paraît plus aisé en effet de former les professionnels de la culture au management… que l’inverse !

Enfin, s’agissant de la question du soutien des activités artistiques et culturelles par la collectivité publique, soulignons deux points.

D’une part, le financement privé (en particulier par les entreprises) ne se substituera pas à un éventuel retrait de la puissance publique.

D’autre part, réduire substantiellement le financement public de la culture ne permettra malheureusement pas de résoudre les difficultés des finances publiques mais, à l’inverse, il aura un coût notable sur le plan social et du bien-être collectif de la population, sans préjudice de ses conséquences sur le rayonnement artistique et l’attractivité touristique de notre pays.

Vous avez dit rentabilité ?

S’agissant enfin de la « rentabilité » des investissements culturels, il convient de noter qu’ils sont principalement éducatifs et sociaux, même si – comme on l’a vu – il importe de ne pas négliger ce que les institutions et manifestations culturelles rapportent à notre pays en termes touristiques et, plus largement, en termes de contribution au succès à l’exportation des produits qui sont liés à notre image artistique et à notre art de vivre : l’agroalimentaire, la mode et le secteur du luxe en particulier.

Veillons donc, pour conclure, à ne pas « jeter le bébé avec l’eau du bain » !

Apprivoisons à bon escient la dimension économique et managériale des institutions culturelles et – surtout – mettons le savoir et les techniques gestionnaires au service des missions scientifiques, pédagogiques et sociales de nos institutions culturelles.

Vos commentaires sont les bienvenus !

Une réponse

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  1. Cindy
    Cindy à |

    Je vous rejoins, néanmoins, si un équipement culturel ne sera jamais rentable au point de dégager des bénéfices, il peut néanmoins fonctionner sur les principes du privé (management, stratégie, captation de nouvelles clientèles, démarches commerciales, tarifaire, développement d’activités annexes, indices de performance, etc) et augmenter sa part d’auto-financement. Inutile de préciser que l’éthique et le respect du client doivent s’appliquer à tous les organismes, culturels ou pas !

    A lire : http://www.tourismeconseil.fr/management-qualite-performance-distinction-gestion-collectivites-entreprises-publiques-privees-pertinente/

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