Leadership et institutions culturelles 2 Le cas du Centre Georges Pompidou

Le laborieux processus de recrutement du directeur du musée national d’Art moderne, en raison du départ à la retraite d’Alfred Pacquement, constitue une nouvelle illustration de l’inconvénient de ne pas nommer un professionnel à la tête des établissements culturels de notre pays.

L’actuel président du Centre national d’art et de culture Georges Pompidou (comme certains de ses prédécesseurs du reste), doit sa nomination au fait d’être un haut fonctionnaire, et non d’avoir dirigé précédemment avec succès de grandes institutions culturelles.

Dès lors, recruter « une pointure internationale », selon ses souhaits, relevait d’une mission impossible.

Pour bénéficier dans le monde de l’art et de la culture d’une légitimité reconnue, il convient de faire la démonstration de ses qualités de leadership :

  • connaissance approfondie du secteur concerné
  • compétence attestée dans son domaine d’expertise
  • rayonnement de ses actions
  • reconnaissance par les pairs

A quoi s’ajoutent les éléments suivants :

  • capacité à dégager et à transmettre la vision de son institution pour l’avenir
  • aptitude à faire émerger un projet mobilisateur, en interne et vis-à-vis de l’extérieur
  • faculté à obtenir l’adhésion des collaborateurs et des personnels de l’établissement

BeaubourgAu-delà des réussites incontestables d’un établissement riche de son histoire et de ses talents, l’actuelle direction du Centre Pompidou présente les traits suivants :

  • personnalisation autour de la figure du président, au point de paraître marginaliser les responsables des grands départements (musée, bibliothèque…)
  • verrouillage de la communication (à titre d’exemple, les rapports d’activité antérieurs à 2010, auparavant disponibles en ligne, ne le sont plus à présent)
  • échec du Centre Pompidou mobile
  • développement de la location d’expositions à l’étranger (en contradiction avec le code de déontologie des conservateurs du patrimoine)
  • augmentation continue des droits d’entrée
  • coût élevé du Centre Pompidou Virtuel
  • incertitude concernant la réalité des chiffres de fréquentation
  • énergie dépensée pour l’implantation d’une antenne du Centre Pompidou à l’étranger
  • menaces de poursuites judiciaires contre un mécène du Centre, au risque de fragiliser les efforts destinés à attirer des donateurs potentiels

Nos écrits témoignent que cette réflexion, illustrée ici par le cas de « Beaubourg » et pour laquelle nous proposerons prochainement d’autres exemples, résulte d’une approche argumentée de la double question de la gestion et de la direction des institutions culturelles.

  • Sur le cas du Centre Georges Pompidou avant l’actuel président, voir : « Ouverture après travaux – la nouvelle stratégie du Centre Pompidou », art press, spécial « écosystèmes du monde de l’art », n° 22, 2001 (avec David Alcaud)
  • Sur la question du recrutement des directeurs-(trices), voir : Le nouvel âge des musées. Les institutions culturelles au défi de la gestion (p. 291).
  • Sur la question de la direction d’établissement, voir : « Qui doit diriger les musées ? », Le Journal des Arts, n° 268, 2 au 15 novembre 2007.
  • Sur la question du leadership, voir ici.

S’agissant d’un sujet complexe, pourquoi ne pas organiser un débat public sur cette question ?

 

 

 

 

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