Culture et économie (2ème partie)

Nous en sommes là aujourd’hui : l’économie pèse de tout son poids pour encadrer la marche des institutions culturelles dans leurs impératifs de recherche de financement, compte tenu du caractère davantage contraint désormais des budgets publics.

Dans le même temps, il convient de reconnaître que le management public, pour autant qu’il soit mis au service des institutions culturelles, peut se révéler très utile pour en garantir la pérennité, à la condition d’en faire un usage raisonné et respectueux de leurs missions.

Culture et développement

De surcroît, les politiques de décentralisation ont mis au premier plan la question du développement local, du tourisme et de la valorisation des territoires pour nombre de régions et de villes.

Or, qu’il s’agisse d’aménagement du territoire, de politiques urbaines ou d’attractivité de la destination, les musées, les monuments, les festivals et autres manifestations ou équipements culturels sont concernés au premier chef.

Reconnaissons toutefois que la mesure de l’impact économique de ces derniers doit être effectuée avec prudence et que – en tout état de cause – il s’agit moins de rechercher des bénéfices directs pour l’institution culturelle que des retombées indirectes dans son environnement, qu’il s’agisse d’hébergement, de restauration, de transport ou de marchandisage (shopping).

Management 1

L’enjeu de la direction

En outre, l’émergence de la question économique, qui s’accompagne d’un fort tropisme envers la communication et l’événementiel, laisse à penser à d’aucuns que les conservateurs (ou les « scientifiques ») ne seraient plus à leur place à la tête des grandes institutions muséales et patrimoniales, et qu’il conviendrait plutôt de les remplacer par des administratifs ou des gestionnaires, à l’exemple de nombre d’institutions culturelles actuellement : musée du quai Branly, MuCEM à Marseille, Cité de l’architecture et du patrimoine, châteaux de Versailles, Fontainebleau et Chambord, Bibliothèque nationale de France, Réunion des musées nationaux-Grand Palais, Centre des monuments nationaux, Centre Georges Pompidou, etc.

Nous ne partageons pas ce point de vue, qui ne correspond d’ailleurs pas à la situation des institutions des États-Unis d’Amérique par exemple, pourtant férus de management, mais qui préfèrent laisser à la tête des institutions culturelles des spécialistes de la discipline concernée (art, histoire, sciences naturelles, ethnologie, archéologie…), tout en les dotant d’une solide équipe entourant et secondant le directeur ou la directrice pour les questions administratives, financières, commerciales et de ressources humaines, sous l’autorité d’un conseil d’administration composé de personnalités bénévoles de la société locale.

Reste que, bien entendu, il convient de constater que les forces du marché exercent une influence croissante sur le devenir des institutions muséales et patrimoniales, qu’il s’agisse du tourisme, des activités commerciales, des médias, de la circulation des expositions ou encore de la collecte de fonds.

A suivre…

 

 

Une réponse

Page 1 de 1
  1. Cindy
    Cindy à |

    Je suis d’accord avec : « laisser à la tête des institutions culturelles des spécialistes de la discipline concernée (art, histoire, sciences naturelles, ethnologie, archéologie…), tout en les dotant d’une solide équipe »

    Néanmoins, je pense que la formation des conservateurs doit être revue : on ne peut plus actuellement cloisonner les disciplines de la sorte. Un conservateur est à la tête d’un équipement culturel avec des salariés, une comptabilité, des actions commerciales et de communication…il doit donc avoir les connaissances et compétences nécessaires pour prendre des décisions (même s’il est conseillé) et définir une stratégie de développement à long terme pour la pérennité du site.

Laisser un commentaire