Nous le disions précédemment, une organisation culturelle doit être bien « gérée », comme toute institution publique du reste.
De surcroît, la maîtrise des compétences managériales se révèle précieuse dans un contexte de « concurrence » (en termes de subvention, de don et de public), que ce soit à l’intérieur du secteur culturel ou vis-à-vis du monde des loisirs, du tourisme et du divertissement.
Enfin, on sait qu’il sera de plus en plus demandé aux responsables d’institutions, d’événements ou d’équipements culturels de « rendre compte » de leurs activités, de justifier l’emploi des fonds qui leur sont accordés, de faire preuve d’efficacité et d’efficience, et de démontrer qu’ils conduisent des démarches de contrôle de l’utilisation de leurs ressources et d’évaluation de leurs programmes.
Les compétences à acquérir ou à développer dans ce domaine concernent des aspects tels que : la stratégie et la planification, la gestion des ressources humaines et la motivation du personnel, la conduite du changement, la mercatique et la collecte de fonds.
La formation à la gestion constitue à cet égard un grand chantier pour les organisations culturelles, sur lequel nous aurons l’occasion de revenir.
Par ailleurs, le débat toujours actuel sur la démocratisation de la culture apparaît révélateur de l’importance de la question des publics.
Pour répondre à un objectif d’élargissement de la fréquentation, les responsables culturels peuvent agir à la fois sur la perception des publics (actuels et potentiels), sur la médiation de l’offre culturelle et sur le contenu de l’offre culturelle elle-même, en se servant notamment des leviers suivants :
- la définition d’une stratégie de développement des publics s’appuyant sur une meilleure connaissance de leurs pratiques
- l’amélioration des conditions d’accueil (horaires, tarifs, services, outils pédagogiques, convivialité, démarche qualité, etc.)
- la mise en place de programmes d’abonnement et de fidélisation
- la consolidation des partenariats avec les secteurs éducatif, social (insertion, politique de la ville…), touristique et du développement local
- le développement d’actions de promotion et de communication, en lien avec les acteurs concernés
L’essor du marketing dans les institutions culturelles provoque certes des interrogations, mais également des craintes fondées sur la possible soumission du projet artistique, scientifique ou culturel à des impératifs financiers ou commerciaux; et ce alors que s’étend la reconnaissance de l’importance de la connaissance des publics et de l’intérêt d’une approche stratégique du développement des organisations culturelles.
La définition de l’offre étant première dans le secteur de la culture, il ne saurait s’agir en tout état de cause de « s’aligner » sur les souhaits des publics (spectateurs, visiteurs, utilisateurs).
En réalité, il convient de répondre à un triple objectif de connaissance (quelle est la nature de la demande ?), de compréhension (quels sont les paramètres explicatifs de cette demande ?) et d’action (quelle stratégie de politique des publics développer, y compris auprès de ceux qui sont les plus éloignés des pratiques culturelles ?).
C’est précisément l’un des rôles du marketing culturel – appuyé sur des enquêtes ad hoc (relatives à l’environnement de l’institution culturelle, à l’offre et à la demande) – de contribuer à la définition de cette politique des publics, sans qu’il y ait nécessairement une dimension commerciale ou de rentabilité financière.
Dans cette perspective, le marketing culturel relève avant tout d’une logique opérationnelle cherchant à mettre en relation une offre culturelle et une demande (existante ou potentielle).
Dès lors, on peut penser qu’une utilisation raisonnée du marketing constitue un moyen permettant aux organisations culturelles d’atteindre efficacement leurs objectifs fondamentaux.
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