Les mus\u00e9es, les monuments, les th\u00e9\u00e2tres, les centres culturels, les maisons d’op\u00e9ra, les sites arch\u00e9ologiques, les centres d’art ou encore les biblioth\u00e8ques ne sont pas des entreprises, n\u2019ayant ni actionnaires ni objectif de profit.<\/p>\n
N\u00e9anmoins, comme toute organisation \u2013 et toute organisation publique en particulier (\u00e0 l\u2019instar des universit\u00e9s ou des h\u00f4pitaux) \u2013 ces institutions culturelles doivent \u00eatre bien \u00ab\u00a0g\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb, car elles sont financ\u00e9es par les imp\u00f4ts des citoyens.<\/p>\n
Cela implique la r\u00e9alisation prioritaire des missions de l\u2019institution (scientifique, culturelle, p\u00e9dagogique, sociale, touristique\u2026) avec la meilleure utilisation possible des moyens humains, techniques et financiers disponibles, y compris gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019apport de partenariats et de coop\u00e9rations.<\/p>\n
La r\u00e9ussite d\u2019un \u00e9quipement culturel se mesure par ailleurs \u00e0 son degr\u00e9 d\u2019insertion dans son territoire, \u00e0 l\u2019\u00e9gard des publics de proximit\u00e9 (les autres seront attir\u00e9s par le rayonnement de l\u2019institution), du tissu culturel et associatif local, des op\u00e9rateurs touristiques et des entreprises.<\/p>\n
N\u2019oublions pas non plus les conditions d\u2019accueil, qu\u2019il s\u2019agisse de l\u2019offre de service (espaces de confort et de repos, commodit\u00e9s diverses, voire boutique et\/ou caf\u00e9t\u00e9ria), les propositions d\u2019animations et d\u2019\u00e9v\u00e9nements, les modalit\u00e9s d\u2019acc\u00e8s et de fid\u00e9lisation, etc.<\/p>\n
Outre leur connaissance des publics et de la m\u00e9diation culturelle, les responsables d\u2019institutions culturelles peuvent analyser le fonctionnement de sites existants comparables et ils ont int\u00e9r\u00eat \u2013 en tout \u00e9tat de cause \u2013 \u00e0 s\u2019appuyer sur une connaissance directe et approfondie de leurs publics actuels et potentiels \u00e0 travers la r\u00e9alisation r\u00e9guli\u00e8re d\u2019\u00e9tudes et d\u2019\u00e9valuations.<\/p>\n
Certains \u00e9lus continuent cependant \u00e0 exprimer des r\u00e9serves concernant la direction des \u00e9quipements culturels publics : manque de vision strat\u00e9gique, d\u00e9faillance dans la gestion des ressources humaines, absence de perspective claire de croissance et de participation au d\u00e9veloppement du territoire, m\u00e9fiance \u00e0 l\u2019\u00e9gard du secteur touristique, timidit\u00e9 envers le m\u00e9c\u00e9nat, etc.<\/p>\n
Face \u00e0 ce constat, la question principale reste de d\u00e9velopper des m\u00e9thodes et des savoir-faire permettant d\u2019assurer un fonctionnement plus efficace et une meilleure inscription territoriale de l\u2019institution culturelle.<\/p>\n
Autrement dit, il ne s\u2019agit pas de transposer sans recul ni r\u00e9flexion les outils de gestion des entreprises, mais bien de d\u00e9finir les contours d\u2019un management public adapt\u00e9 aux missions sp\u00e9cifiques des \u00e9quipements culturels, en mati\u00e8re de pilotage strat\u00e9gique, de financement, d\u2019organisation, de d\u00e9marche qualit\u00e9, de mercatique et d\u2019\u00e9valuation des performances.<\/p>\n
\u00c0 d\u00e9faut, on se priverait d\u2019un outil puissant de politique dans les domaines scientifique, culturel, \u00e9ducatif, social, touristique, \u00e9conomique et de communication.<\/p>\n
Dans le secteur culturel, le management peut \u00eatre d\u00e9fini comme le processus de changement permettant \u00e0 une organisation d\u2019atteindre les objectifs qu\u2019elle s\u2019est fix\u00e9s pour se conformer \u00e0 sa mission (pr\u00e9cis\u00e9e dans son projet culturel, scientifique ou artistique).<\/p>\n
Il revient \u00e0 cet \u00e9gard au chef d\u2019\u00e9tablissement d\u2019agir sur deux plans : en interne, il doit mettre en \u0153uvre les changements requis \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de son organisation ; \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de cette derni\u00e8re, il doit convaincre de l\u2019int\u00e9r\u00eat de son projet les tutelles, les partenaires, les acteurs locaux et les \u00ab\u00a0publics\u00a0\u00bb au sens large du terme.<\/p>\n
On con\u00e7oit \u00e0 cet \u00e9gard \u00e0 quel point il est d\u00e9licat d\u2019\u00eatre \u00e0 la fois un sp\u00e9cialiste dans un domaine culturel sp\u00e9cifique et un \u00ab\u00a0manager\u00a0\u00bb apte \u00e0 piloter une organisation complexe. Cela requiert en effet des qualit\u00e9s permettant d\u2019optimiser les ressources humaines, techniques et financi\u00e8res de l\u2019organisation culturelle\u00a0; la formation (initiale et continue) constituant sans doute l\u2019une des r\u00e9ponses appropri\u00e9es pour faire face \u00e0 ce d\u00e9fi (nous y reviendrons).<\/p>\n
Le management n\u2019est donc pas une fin en soi : c\u2019est un outil qui permet la meilleure utilisation des moyens disponibles pour permettre \u00e0 l\u2019organisation culturelle d\u2019accomplir sa mission. Sinon, on pourrait l\u00e9gitimement reprocher aux responsables de l\u2019institution culturelle de ne pas faire un usage optimal des ressources mises \u00e0 leur disposition, les subventions publiques en particulier.<\/p>\n
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