Institutions ou « entreprises » culturelles ?
Les musées, les monuments, les centres culturels ou encore les bibliothèques ne sont pas des entreprises, n’ayant ni actionnaires ni objectif de profit.
Néanmoins, comme toute organisation – et toute organisation publique en particulier (à l’instar des universités ou des hôpitaux) – ces institutions culturelles doivent être bien « gérées ».
Cela implique la réalisation prioritaire des missions de l’institution (scientifique, culturelle, pédagogique, sociale, touristique…) avec la meilleure utilisation possible des moyens humains, techniques et financiers disponibles, y compris grâce à l’apport de partenariats et de coopérations.
La réussite d’un équipement culturel se mesure par ailleurs à son degré d’insertion dans son territoire, à l’égard des publics de proximité (les autres seront attirés par le rayonnement de l’institution), du tissu culturel et associatif local, des opérateurs touristiques et des entreprises.
N’oublions pas non plus les conditions d’accueil, qu’il s’agisse de l’offre de service (espaces de confort et de repos, commodités diverses, voire boutique et/ou cafétéria), les propositions d’animations et d’événements, les modalités d’accès et de fidélisation, etc.
Outre leur connaissance des publics et de la médiation culturelle, les responsables d’institutions culturelles peuvent analyser le fonctionnement de sites existants comparables et ils ont intérêt – en tout état de cause – à s’appuyer sur une connaissance directe et approfondie de leurs publics actuels et potentiels à travers la réalisation régulière d’études et d’évaluations.
Certains élus continuent cependant à exprimer des réserves concernant la direction des équipements culturels publics par des spécialistes du domaine considéré plutôt que par des « gestionnaires » : manque de vision stratégique, défaillance dans la gestion des ressources humaines, absence de perspective claire de croissance et de participation au développement du territoire, méfiance à l’égard du secteur touristique, timidité envers le mécénat, etc.
Face à ce constat, la question principale reste de développer des méthodes et des savoir-faire permettant d’assurer un fonctionnement plus efficace et une meilleure inscription territoriale du site culturel.
Autrement dit, il ne s’agit pas de transposer sans recul ni réflexion les outils de gestion des entreprises, mais bien de définir les contours d’un management public adapté aux missions spécifiques des sites culturels, en matière de pilotage stratégique, de financement, d’organisation, de démarche qualité, de marketing et d’évaluation des performances.
À défaut, on se priverait d’un outil puissant de politique publique dans les domaines scientifique, culturel, éducatif, social, touristique, économique et de communication.
Le management de la culture
Le management dans le domaine culturel peut être défini comme le processus de changement permettant à une organisation d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour se conformer à sa mission (son projet culturel, scientifique ou artistique).
Il revient à cet égard au chef d’établissement d’agir sur deux plans : en interne, il doit mettre en œuvre les changements requis à l’intérieur de son organisation ; à l’extérieur de cette dernière, il doit convaincre de l’intérêt de son projet les tutelles, partenaires, acteurs locaux et « publics » au sens large du terme.
On conçoit ainsi à quel point il est délicat d’être à la fois un spécialiste dans un domaine culturel spécifique et un « manager » apte à piloter une organisation complexe.
Cela requiert en effet des qualités permettant d’optimiser les ressources humaines, techniques et financières de l’organisation culturelle ; la formation (initiale et continue) constituant sans doute l’une des réponses appropriées pour faire face à ce défi.
Le management n’est donc pas une fin en soi : c’est un outil qui permet de faire le meilleur usage des moyens disponibles pour permettre à l’organisation d’accomplir sa mission.
Sinon, on pourrait reprocher aux responsables de l’organisation culturelle de ne pas faire le meilleur usage des ressources mises à leur disposition, les subventions publiques en particulier.
C’est ce qui permet d’affirmer que toute institution culturelle doit être bien « gérée », à l’instar d’une université ou d’un hôpital.
Par ailleurs, la maîtrise des compétences managériales se révèle précieuse dans un contexte de « concurrence » (en termes de subvention, de don et de public) – à l’intérieur du secteur culturel et vis-à-vis du monde des loisirs, du tourisme et du divertissement.
Enfin, on peut être certain qu’il sera de plus en plus demandé aux responsables d’institutions, d’événements ou d’équipements culturels de « rendre compte » de leurs activités, de justifier l’emploi des fonds qui leur sont accordés, de faire preuve d’efficacité et d’efficience, et de démontrer qu’ils conduisent des démarches de contrôle de l’utilisation de leurs ressources et d’évaluation de leurs programmes.
Les compétences à acquérir ou à développer dans ce domaine concernent notamment les aspects suivants : la stratégie et la planification, la gestion des ressources humaines et la motivation du personnel, la conduite du changement, le marketing et la collecte de fonds.
La formation à la gestion et au management constitue en définitive un grand chantier d’avenir pour les organisations culturelles.
Jean-Michel Tobelem